El mapa

Control de acceso, dos CRM distintos, afiliación, contratos, encuestas, premios, canje de regalos, taxis, reclamos, aforo, mesas, puntos, pedidos en sala. Veintiuno, conviviendo. Unos en servidores propios, otros en la nube de la plataforma online, y varios sin hablarse entre sí.

El pedido venía bien hecho y bien argumentado: un modelo de arquitectura por capas, microservicios, motor de reglas, almacén de datos y una lista de beneficios esperados en coste y agilidad de desarrollo. Todo correcto. Y todo escrito desde los sistemas hacia fuera.

La respuesta fue que querían entender la situación actual. Pero al preguntar por ella, resultó que tampoco la tenían clara: existía el inventario de aplicaciones y existía la presentación, y entre las dos cosas faltaba lo que ocurre cuando alguien entra por la puerta.

Propuse investigar ese estado actual desde otro sitio. No desde los sistemas, sino desde quien los usa. Qué hace un ejecutivo cuando llega un invitado nuevo, qué pantallas abre, qué tiene que escribir dos veces, qué resuelve por su cuenta cuando la herramienta no llega.

Revisión documental de la matriz de procesos, observación de campo en horario de operación y entrevistas a quienes sostienen el servicio: jefes de área, supervisores de zona y asistentes de servicio.

Con eso construí un service blueprint del estado actual y un journey map del escenario deseado, organizados en los seis momentos por los que pasa un invitado.

El lector de la puerta valida el documento nacional contra una base de datos y devuelve un color: admitido, observado o rechazado. Funciona bien y es rápido.

Con un pasaporte o con el documento de un país vecino, no funciona. Entonces el personal comprueba a mano, desde un móvil, contra una hoja de cálculo compartida. Y si ahí no aparece la verificación, escala por un grupo de mensajería con una foto del documento.

El sistema de afiliación tiene la misma limitación: no puede registrar a un invitado con documento extranjero. Así que ese invitado no se escanea, no genera la alerta de que ha llegado alguien nuevo, nadie se acerca a darle la bienvenida y no se le puede afiliar. A partir de las once de la noche, cuando llegan grupos de fuera, se forman colas.

Nadie tenía el dato de qué porcentaje de invitados llega con documento extranjero, porque el sistema que los contaría es justamente el que no puede registrarlos.

Los once grupos de mensajería no eran un atajo puntual. Eran la forma en que el equipo dejaba constancia de su trabajo, coordinaba la atención y se pasaba la información entre turnos.

Una de las personas entrevistadas lo resumió mejor que yo: «la información no se almacena en un lugar seguro y se pierde dentro de la conversación».

Lo hice para entender de primera mano lo que estaba mapeando desde el lado del colaborador.

Nos pidieron el documento en la puerta y nos lo volvieron a pedir dos metros después. Nos separaron en dos grupos. Nos pidieron nombre, teléfono, correo y domicilio sin explicar para qué, hasta que una de nosotros preguntó. Firmamos un contrato en una tablet sin leerlo, porque era largo y queríamos entrar. Nos dieron una tarjeta de socio que parecía un medio de pago y solo acumulaba puntos.

Iba con cincuenta soles para jugar en la sala. Acabé poniendo treinta en el canal online, convencido por una promoción que entendí como saldo para las máquinas de la sala y resultó ser para las del canal digital. A la sala llegaron veinte.

El trato del personal fue amable en todo momento. Y la cortesía, que se pide desde la pantalla de la propia máquina, llegó en un minuto pese al stock limitado: el tramo más rápido de la noche fue justamente el que tiene un camino definido de principio a fin.

Los objetivos del negocio priorizan la rentabilidad por invitado. Es legítimo y tiene números detrás: un casino sabe cuánto deja cada tipo de jugador y organiza su atención en consecuencia.

El problema aparece con quien entra por primera vez. Esa noche, los cuatro que entramos no éramos clientes de poco valor: éramos desconocidos. Y como nos fuimos a los sesenta y cinco minutos, nadie llegó a saberlo.

Podría haber entregado el diagrama que me pidieron. Habría sido correcto, lo habrían aprobado y no habría cambiado nada, porque el problema no estaba en cómo se conectan las piezas sino en qué le pasa a alguien que entra por la puerta un martes a las once y media.

También aprendí que una investigación cualitativa solo mueve una decisión cuando engancha con la economía del negocio. La mía probaba la fricción, pero no su coste, y esa es la pregunta que dejé abierta: cuántos de los que se van en una hora habrían valido algo si esa hora hubiera ido bien.

Y aprendí que un informe no es el final. El valor de este trabajo no estuvo en entregarlo, sino en que me dejó el mapa con el que leo desde entonces la medición continua que hacen otras áreas: cuando un indicador baja, sé en qué punto del recorrido mirar, y cuándo hace falta abrir una investigación cualitativa porque el número señala el problema pero no lo explica.